世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか? 経営における「アート」と「サイエンス」 (光文社新書)

光文社

2017-07-19

本

「美意識」と聞くとどんなものをイメージするだろうか？

机の周りが綺麗、肌や化粧に抜かりない、細かな部分に気を遣っている、などなど…

こんなイメージがあるのではないだろうか？

本書で云う「美意識」は経営における「真・善・美」を判断するための認識のモード。

分かりやすく言えば、意思決定においてそれが真理に基づいた善良的で美しいかの判断能力。

ではなぜ現代において美意識が重要視されているのか？
本書はそれを紐解いていく。

目次
第一章　論理的・理性的な情報処理スキルのの限界
第二章　巨大な「自己実現欲求の市場」の登場
第三章　システムの変化が速すぎる世界
第四章　脳科学と美意識
第五章　受験エリートと美意識
第六章　美のモノサシ
第七章　どう「美意識」を鍛えるか？

面白かった部分のまとめ

１．　論理的・理性的な情報処理スキルの限界が露呈しつつある

現代は複雑なシステムが互いに影響しあい、目的と手段の関係が単純な構造として把握しにくい時代、そしていわゆる「VUCA」の時代である。それゆえ、論理・理性に頼りすぎない、感性や直感に基づく意思決定が必要だからだ。

2．世界中の市場が「自己実現的消費」へと向かいつつある

さらに、人々の消費行動も「モノ消費」から「コト消費」へとシフトしてきている状況を踏まえると、人の承認欲求や自己実現欲求を刺激するような商品・サービスの重要性が市場を占めていくことになる。

江戸時代の武芸家、松浦静山は
「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」
という言葉を残している。
これは、勝利には論理で説明できない勝利、超論理的な勝ちがある一方、負けには常にそれにつながる要因があるということ。

これは経営においても言えること。
歴史的にみると、優れた意思決定の多くは論理的に説明できないものが多い。
ソニーのウォークマンが典型的な例だろう。
当時根強い反対があったにもかかわらず「これは売れる！」と判断したのは、直感的に売れるに違いないと判断できたから。これをいつまでも論理的に「売れる要因がない」などと一歩踏み出せないでいたらウォークマンは誕生しなかった。

このように、論理や理性で考えてもシロクロつかないような問題・意思決定においては、むしろ「直感」を頼りにしたほうがいい。

ただ気を付けたいのは、「直感」はいいが「非論理的」ではダメだということ。
「論理」と「感性」のバランスを大事にしたい。

３．システムの変化にルールの制定が追いつかない状況が発生している

ルール、それは社会的には法律として我々の生活において真、善として機能している。
しかしそれはある社会システムが安定的で急速に変化しないことを前提としたもの。
だから現代の予測不可能で加速度的に発展する時代においては法整備が間に合わないという状況を生む。

そんな時代に生きるからこそ、明文法に頼りすぎず普遍的な真・善・美の観点からの判断が必要になってくる。

エキスパートは美意識に頼る

AIが我々の生活に浸透しつつある現在、論理的な部分、つまりデータに基づく意思決定はAIに任せ、人間は「美しいかどうか」判断する美意識を鍛えるべきなのだ。
フワッと浮かんだアイデアが優れたものであるかどうかは、最終的に、それが美しいかどうかという判断、つまり「美意識」が重要になってくる。

羽生善治棋士はこんなことを述べている。
”美しい手を指す、美しさを求めることが結果として正しい手を指すことにつながると思う。正しい手を指すためにどうするかではなく、美しい手を指すことを目指せば、正しい手になるだろうと考えています。”

イノベーションにはストーリーが必要

昨今、「イノベーションが競争のカギだ」ということを誰もが口にするようになったが、これは裏を返せば、すでにイノベーションは競争のカギではないということ。
矛盾しているように見えるが、競争戦略は他社との差別化の追求。だからこそイノベーションのその先に何を追求するかが大切になってくる。ブランド独自のイメージや世界観の確立、つまりブランディングをいかに果たすかが問題となってくるのだ。

例えば、アップルの強みは画期的なアイテムを世に送り出しているからイノベーションだろうか？

筆者はそうではないと言う。ではなんなのか？
彼はアップルが持つ本質的な強みは、ブランドに付随するストーリーや世界観にあるという。
アップルの商品の外観や機能と似た製品が溢れても競争量を失っていないのは、外観やテクノロジーはマネできるが、世界観とストーリーは決してコピーできないから。

実定法主義と自然法主義

明文化されたルール、つまり実定法に基づく社会が当然であったつい最近までは実定法に頼ればよかった。しかし、システムが激変するこの時代、そのシステムの正当性や秩序が担保されていることを前提にした実定法による支配は、システムが急に変わると法の整備が追い付かないという問題が発生している。これは実定法の普遍性の問題である。

そんな時代だからこそ、システムの変化に関わらず普遍的なのは、道徳や倫理などの「真・善・美」、アートの部分。アートによる意思決定は結果的に効率的であると先程羽生善治氏の言葉とともに記したが、コンプライアンス的な側面から見ても、アートに基づく意思決定は安全かつ社会からの理解、後押しが得られるということから結果的に効率がいい。

美意識をどう鍛えるか？

方法として端的に述べると
1．哲学
2．絵画
3．文学
4．詩

これらに積極的に触れること。
哲学でいえば、そのコンテンツではなくコンテンツに至るまでのプロセス、考え方、姿勢を学ぶ。
絵画は、絵から得られる情報から、どんな場面なのか様々なパターンを想像する。
文学は、例えば古典を読む。
詩は、その文体やレトリックを学ぶ。詩にはメタファーが多用されており、だから人々の心を動かす表現になる。リーダーが部下を含む会社全体をまとめる時に心に訴えかける言葉として機能する。

感想

意思決定における美意識の重要性を経営、コミュニケーション、市場、法律、などの観点から様々な具体例を用いて簡潔に説明されている。

特に、様々なジャンルの著名人・偉人の名言は筆者の素養が窺えるし知的好奇心をくすぐられた。

哲学や美術、詩、文学に触れる機会を積極的に増やそうと心に留めた。

100円のコーラを1000円で売る方法

KADOKAWA/中経出版

2011-11-28

本

みなさんも一度は目にしたこと・聞いたことのある本ではないでしょうか？

10の物語で分かるマーケティングという副題から分かるように、この本はいかにして商品を売るか、顧客創造をするかについて、平易な文章である女性社員と上司の会話をメインの物語の形をとることによって分かりやすく説明してくれる。だから読みやすいし話の展開も面白いです。

面白かった点

アメリカの鉄道は、なぜ衰退したか？

当時アメリカの交通手段として主流だった鉄道は今ではタクシーやバス、飛行機に取って代わられた。その原因は何だろうか？

最大の原因は、鉄道の利用者が飛行機やバスを使い始めて客が流れて行っても鉄道会社が気にも留めなかったこと。彼らは、自分たちの仕事は“輸送事業”ではなく“鉄道事業”だと考えていた。
「ウチは鉄道会社だから関係ない」と高を括っていた。
結果としてどうなったか、現在のアメリカの交通手段を見れば分かるだろう

この鉄道会社の考え方は「製品志向」と呼ばれている。

一方、自分たちを輸送事業として捉え、いち早く対策や代替案を模索する考え方を「市場志向」という。

顧客中心の考え方こそ市場志向なのだ。

本書はこの「顧客中心主義」の重要性を特に強調している。

顧客中心主義は顧客絶対主義とは異なる。
後者は「お客様の要望は絶対」という考え方であり、顧客中心主義は顧客満足度を最大にすることを目的としている。

顧客満足度＝顧客が感じた価値―事前期待値

つまり、客の要望にただ答えるのは顧客満足が低いと言える。

ここに、「お客様の期待・要望に応えることが一番」という考えの儚さ・危険性がある。

街の電気屋さんはなぜ潰れないのか？

価値はどこにある？

家電量販店が提供できる価値 ➡　品揃え・低価格
街の電気屋さんが提供できる価値　➡　地域密着サービス
 シニア層の期待する価値　➡　アフターサービス・利便性・適正価格

街の電気屋さんは、シニア層のニーズに近い価値を提供できることが分かる。

このように、特定の客層をターゲットにして価値を提供するのをバリュープロポジションという。
ここでのバリューは、顧客が望んでいて、競合他社が提供できない、自社が提供できる価値のこと。

バリュープロポジションの出発点は顧客。
顧客の潜在的期待を満たせる価値を考え抜くこと、そして重要なのは顧客のニーズを徹底的に絞り込むこと。
これをせずにすべてのニーズに応えようとするのは愚の骨頂。

100円のコーラを1000円で売る方法

バリューセリング

100円のコーラは「液体を売ること」が目的＝プロダクトセリング
1000円のコーラは「サービスを売ること」が目的＝バリューセリング

心地よい環境で、最高においしい状態のコーラ（中身は100円と変わらない）を提供する。
つまり上記の、体験というサービスを提供する。

プロダクトセリングにおいて洗練された物流網、工場、ブランドを持つ大企業に対して、大半の企業はバリューセリングでしかトップに競合できない。
しかしながら日本の多くの企業はいかにコストを削って価格で勝負するかを模索してしまっている。
コストダウンを図っていかに価格を下げても、コストリーダーシップを握っているトップ企業はさらにそれを下回る価格で売れるのだから太刀打ち出来る訳がないのだ。

このように、マーケットチャレンジャーである大半の企業は「価格」を下げるのではなく「価値」を上げることに注力すべきなのだ

新商品は必ず売れない？

イノベーター理論とキャズム理論

イノベーター理論とは、下の図のように顧客のタイプを新商品の登場などに対する姿勢を基に5種類に分類する考え方

商品の見込み客には大きく分て2種類のタイプが存在する。
「リスク歓迎型」と「リスク重視型」だ

客の大半は新商品に対してリスク重視の姿勢を取る。
つまり失敗して痛い目に逢いたくない保守型なのだ。

新商品を売る際はこの「リスク重視型」ではなく「リスク歓迎型」にいかに売り込むかを考える必要がある。

彼らの購入によってメディアなどによって話題性が高まったり、認知されるようになることで「リスク重視型」にも売り込むチャンス・可能性が広がる。

図のように、アーリーアダプターとアーリーマジョリティの間にキャズム、すなわち新商品が受け入れられるかの関門が存在する。

言い換えれば、世の中の大半の新商品は、このキャズムを超えられずに消えてなくなるのである。

あとがき　　カスタマーマイオピアからの脱却

カスタマーマイオピアとは、直訳すると「お客様近視眼」

目の前のお客の意見だけを鵜呑みにして、それにすべて応えようとしてしまい、本当に顧客が必要としていることに対応できず、長期的に見てお客を失う状態のこと。

古くは江戸時代の商人、戦後は松下電器、ソニー、ホンダをはじめとした多くの企業に見られるように、「顧客中心主義」はもともと日本に深く根付いていました。そして「顧客が言うことは何でも引き受ける」という日本人の勤勉さが高度経済成長期に製造業を中心に最高の品質を生み出した。
しかしその一方で、国内の過当競争を生み出し、「高品質なのに低価格」といアイロニカルな矛盾を生み出してしまった。
まさに日本全体が「カスタマーマイオピア」に陥っていたのだ。

本書は、それを是正するために「顧客中心主義」への回帰をテーマにしている。

つまり、「顧客の課題に対して、自社ならではの価値を徹底的に考え、提供する」こと。

感想
これから働くうえで、非常に参考になる本だった。第2弾も楽しみだ。

ずるい考え方 ゼロから始めるラテラルシンキング入門

あさ出版

本

突然ですが、みなさんに問題です！

「13個のミカンを3人に公平に分ける方法は何でしょうか？」

ラテラルシンキングとは、ロジカルシンキングのように、正解にたどり着く過程をA→B→Cのように順番通りに論理的に考える方法と違って、正解にたどり着くことだけを目的としてその過程や順番を問題としない考え方です。つまりA→Zでも構わないのです。

先程の問題で考えると、「4個ずつ3人に分けて残り1個を３等分する」「重さで3等分する」などがロジカルシンキング
一方、「13個全部絞ってジュースにして3人に分ける」「種を植えて実がなってから3等分する」などがラテラルシンキング

上のようなロジカルシンキングをした方も多いと思います。自分もそうでした。
一見、ラテラルシンキングは突飛で飛躍的です。でも柔軟だなぁって思います。

現代においてなぜラテラルシンキングが必要なんでしょうか？

私たちが学校で教わるのはロジカルシンキングです。1つの正解に向かって順序良く考える方法。

でも世の中にはどれが正解か分からない問題が溢れていて、その時に色んな案を出せるのがラテラルシンキングなのです。

そもそも「ラテラル」とは水平という意味です。ラテラルシンキングの目的は思考の幅を広げること。そのために自由奔放で直感的な考え、枠にとらわれない考え方をして、たくさんの回答を良しとします。

ロジカルシンキングばかりしていると窮屈な考え方に染まってしまい、アイデアの数が減ってしまいます。

にもかかわらず、私たちの暮らしの中にはそれに導こうとするもの、ラテラルシンキングの機会を奪うもの、つまりルールや常識、マニュアルなどがはびこっています。

常識は今の時代、いつ崩壊するか分かりません、また、新しいことをするとき、ルールや常識なんてありません。頼りになるのは己の直感のみです。そんなとき、ラテラルシンキングが必要になるのです。

さあ、ラテラルシンキングの世界を探検していきましょう！

目次
1章　ようこそ！ラテラルシンキングの世界へ
2章　ラテラルシンキングに必要な3つの力
3章　最小の力で最大の効果を出す
4章　相手の力を利用する
5章　異質なもの同士を組み合わせる
6章　先の先を読む
7章　ムダなものを捨てない
8章　マイナスをプラスに変える
9章　ラテラルシンキングの力を試してみよう

ラテラルシンキングに必要な3つの力

• 抽象化する力

• 疑う力

• セレンディピティ

抽象化の3つのステップ

対象の特定→抽象化→具体化

ここで、対象の特定から抽象化へのプロセスで大事なのは、本質を見抜くこと

そのために、あるものを「〇〇するもの」と、用途を考える

この時、常識に縛られないことが大事。日頃から「何をするものか？」「他に用途はないか？」と考える習慣をつけたい。

弱者が生き抜くための3つの方法

• コバンザメ型
• 寄生虫型
• ヤドカリ・イソギンチャク型

コバンザメ型…大きな業界（強者）の力を借りて市場を生み出す

例えば、自動車とカー用品、パソコンと周辺機器、携帯電話とストラップなどの付属品など

自社の販売戦略に強豪他者のマーケティング力を利用する。

トップ企業があるデパートに出店したら自分たちも出店する、ライバルが駅に広告を張ったら自分たちもそこに貼る、有名なメーカーがある場所に自販機を置いたら自分たちもそこに置く、などなど。

寄生中型…他社の利益に与って利益を得る

コバンザメ型と違って、こちらは一方に影響を与える。
例えば、ベストセラー本の類似本や解説書、批判書など。また、行列店の隣の店など

ヤドカリ・イソギンチャク型…持ちつ持たれつのWin-Winの関係

これは、弱者・強者の垣根なく対等なもの

例えば、「高級料理店で○○県産の肉を使用！」や「あの××社のカーナビを搭載！」などのキャッチコピー。

異質なものを組み合わせる

あるものとあるものの組み合わせの際のコツ、それが

組み合わせる材料をできるだけ多くストックしておくこと。

だから、役に立たなそうなものでも頭に入れておくと、頭の中のアンテナが自動的に動き、思わぬ化学反応をもたらす

また、組み合わせるそれぞれのものの用途、特徴を洗い出して互いの共通項を見つける。つまり抽象化を行う。そしてマッチするか実際にシミュレーションしてみる。

ムダなものは本当にムダなのか？

ムダはロジカルシンキングにとっては邪魔者ですが、ラテラルシンキングにとってはセレンディピティを生むきっかけに成り得る必要不可欠なものなのです。

例えば「雪」

雪国の人にとって、雪ほど邪魔なものはありません。しかし、それを雪像に利用して始まったのが「雪まつり」。

他には、家具屋さんの店頭の真っ赤なソファー

これ自体は売れないし邪魔に見えますが、店の前を通りすぎる人へのキャッチとなり、入店のきっかけになります。
「自分の家にこんな真っ赤なソファーは無理だなぁ」と思いながら入店した人のソファー欲は消えていません。だからシックなソファーを目にしたときに思わず惹かれて買ってしまうのです。

それ自体はムダなように見えるものでも、他の用途を考える、ある目的（売り上げや商品開発など）のための1手段を考えることで思わぬ効果を得られるのです。